В оточенні ідіотів, або Як зрозуміти тих, кого неможливо зрозуміти - Томас Еріксон
На мою думку, доречно спочатку перевірити методику на прикладі інших, залучених до питання, з наступною кодифікацією їхніх думок та підтверджених фактів. СИНІЙ зможе процитувати всіх і кожного, і він завжди матиме докази того, що все зроблене ним — коректно. Врешті-решт саме тому він і доклав зусиль. Якби щось були неправильно, він би не став займатися цим. Словом, перед розмовою з СИНІМ ви повинні озброїтися до зубів.
Детально висвітліть конкретні приклади. Бажано в письмовій формі
Недостатньо почати комунікацію з розмитих фраз на кшталт «на мій погляд, ви працюєте занадто повільно, могли б прискорити темп?» Це дуже загальне формулювання. Не має значення, наскільки воно правдиве — звернення «працюєте занадто повільно» практично ні про що не говорить. Хто це сказав? Повільно в порівнянні з чим?
Ви зобов’язані навести конкретні приклади — точні та в міру детальні. Потрібно сказати, наприклад, що востаннє процес виконання завдання зайняв 16 з половиною годин. Це мало відповідні наслідки, тому що компанія не може стягувати плату з клієнта протягом 16 годин, а прибутковість знизилася на 20, 625$ (16 годин помножено на 1,250$, або як ви зазвичай стягуєте).
Подібне повідомлення СИНІЙ може взяти до уваги. Якби ви донесли все це до ЖОВТОГО, його просто знудило б, однак для СИНЬОГО сказане вами — винятково важлива задача. Оскільки таке повідомлення вимагає детальної відповіді, недостатньо висловити це виключно в усній бесіді — всі претензії краще записати. Всі помилки при розрахунках можна оперативно підправити через Excel — це безсумнівно допоможе. Оскільки СИНІ з недовірою ставляться до затяжних монологів співрозмовника, записане слово автоматично стає більш правдоподібним.
Отже, запишіть все, що хотіли б сказати синьому, але тільки двічі перевіривши текст. І взагалі: чому б перед зустріччю з СИНІМ не попросити кого-небудь переглянути записане вами?
Не дозволяйте собі панібратства, якщо ви добре не знаєте одне одного
ЖОВТІ чи ЗЕЛЕНІ керівники можуть з легкістю поплескати СИНЬОГО по плечу, будучи розкутими напередодні зустрічі, на якій вони збираються представити серйозну критику. Причина очевидна — вони знають, що самі б відреагували на пряму критику у свій бік рішуче негативно, якби співрозмовник ніяк не пом’якшив свої слова. Однак ніщо не засмучує СИНЬОГО так сильно, як подібне панібратство. Тоді він стає підозрілим і не буде слухати вас так, як хотіли би ви.
Уявімо, як вчинив би ЧЕРВОНИЙ. Він назначив би зустріч, сів і просто сунув би співрозмовнику документ з негативним результатом. (Якщо він має такий документ. Якби йшлося про зауваження стосовно сусіда, чиє листя з дерев засмітило газон ЧЕРВОНОГО, він елементарно вручив би сусіду поліетиленовий мішок з листям, наказавши порахувати їх.) ЧЕРВОНОГО не турбує ввічливе оформлення своїх думок. Він одразу перейде до суті. Як завжди, він не відчуватиме жодних докорів сумління, говорячи, що ваша поведінка недостатньо хороша. Недотримання дед-лайну — занадто велика розкіш, а тому серйозна стурбованість ЧЕРВОНОГО пов’язана саме з очікуванням, що всі завдання будуть вирішені до 16 години, ані хвилиною пізніше.
Дотримуйтеся фактичного питання
Висновок прозорий: якщо ви прагнете встановити комунікацію з СИНІМ, ви зобов’язані дотримуватися фактичного питання. Кожного разу, коли, переборені сумлінням, ви починаєте хвалити його, ви лише все ускладнюєте. Він не розумітиме, що ви насправді намагаєтеся сказати.
СИНІМ не властиве непомірне самолюбство, а тому він з перших секунд прочитає ваші спроби розкритикувати його. Тож просто не відступайте від фактичного питання.
Не застосовуйте широко популярний серед шведських менеджерів та лідерів «метод гамбургера». З метою розрядити та послабити серйозне повідомлення («ви розгубили занадто багато клієнтів»; «ви коштували нам значних витрат»; «ви не виконали завдання вчасно»; «ви поводили себе невиховано стосовно Беріт у приймальні») ви повинні супроводжувати його позитивним коментарем («ви — наш цінний працівник»; «зазвичай ви все робите правильно»; «іноді немає нічого поганого»; «ви мені дуже подобається»).
Проблеми «методу гамбургера» — відомого також як «похвала та звинувачення» — полягає в тому, що ніхто не розуміє істинної суті вашого повідомлення. Що ви дійсно мали на увазі? Для СИНІХ це особливо неясно, тому що у вашому повідомленні відсутня робоча повістка — у ньому прослідковується лише емоційне бажання зберегти дружбу. Не забувайте, що СИНІЙ прийшов на зустріч не через вашу дружбу, а через робоче питання. Продумайте це.
Не соромтеся запитувати, чи має він якісь пропозиції для покращення. Використовуйте наступну лексику: «якість», «оцінювання», «аналіз», «контроль». Простіше кажучи, використовуйте мову, до якої він звик. Тоді вам буде набагато простіше.
Будьте готові до зустрічних питань на молекулярному рівні
Звісно, СИНІЙ не одразу погодиться з вашою критикою. Логічно також надати йому — у тому числі як вашому працівнику — можливість поставити кілька своїх запитань. Тут існує ризик наразитися на шквал зустрічних питань, які змусять вас відчути себе так, ніби ви потрапили на допит. Питання СИНЬОГО можуть з’являтися після кожного з пунктів вашого повідомлення.
Звідки ви знаєте? Хто це сказав? Як ви це вирахували? Де сказано, що тут потрібно діяти саме так? Чому я не можу знайти дану інформацію в нашій внутрішній мережі? Чому ви вирішили сказати це саме зараз? Навіщо чекали? Чи можу я поглянути на основні документи? Де я можу знайти договір про регулювання наших рахунків? Невже ми не можемо вписати в цей документ 16 з половиною годин? І хіба ніхто не робив так раніше? Я пригадую клієнта, який чотири роки тому...
Я не впевнений, що ви зможете відповісти на всі його питання, тому для себе просто маєте вирішити — наскільки далеко ви готові зайти. Завжди є варіант сказати, що, так би мовити, ви маєте рацію, так і є, і взагалі повертайтеся до роботи. Та це найгірше, що ви могли б зробити, якщо тільки не хочете зберегти впевненість СИНЬОГО. Адже таким рішенням ви тільки підтвердите своє незнання важливих деталей.
Попросіть людину повторити вже узгоджені речі — зробіть це незабаром після розмови
Питання зворотного зв’язку піднімається на моїх семінарах з лідерства дуже часто. Це досить складна проблема — переважно через те, що ми дозволяємо нашим емоціям направляти нас у розмові — і коли висловлюємо власну думку, і коли слухаємо співрозмовника. Та я маю пораду, яка однаково релевантна
