Долина богів. Історії з Кремнієвої долини - Олександра Вулфа

тощо. Через три роки ця фірма ще не запрацювала. Тріна не могла отримувати зарплату, а тому не мала можливості забезпечити свій щорічний платіж. І більше вже не була так переконана в гнучкості Upstart. Ефективність інвестиції обмежувалася. Неважливо, наскільки успішним був позичальник, спонсор не отримував більше ніж 150 тисяч доларів.

Станом на 2016 рік понад 1200 спонсорів інвестували загалом більш як 472 мільйонів доларів у 36000 апстартів. Компанія все ще була далеко не прибутковою, але венчурні фірми Кремнієвої долини не сумнівалися в успіхові. KPCB, Google Ventures та інвестор-мільярдер Марк К’юбен, власник баскетбольного клубу NBA «Даллас Маверікс», підтримували її. Партнери долучалися. Upstart мала й інші ідеї, як-от співпраця з компаніями обслуговування кредитних карток, компаніями з кредитування купівлі автомобілів — кожним, хто хотів допомогти визначати кредитоспроможність людей.

Однак деякі інвестори почали боятися, що Upstart ставить на малоперспективних підприємців. Що як програма уможливить будь-кому просто віддатися божевільній ідеї, без жодної підзвітності, або доведеної концепції? Компанія намагалася врівноважувати цей імпульс, спонсоруючи людей з різними інтересами, як-от мистецтво або дизайн. Вона намагалася знайти студентів, які не хотіли продавати душі банківській справі чи консалтингові, аби лише заплатити за житло.

Остаточною метою для цих позикових компаній було стати приблизно такими само великими, як фірма з онлайн-кредитування LendingTree. Технологічно поліпшеними версіями позикових компаній, що занепали після рецесії в 2008 і 2009 роках. Позики були ще одним способом, у який Кремнієва долина намагалася підірвати банківську систему або принаймні переписати її правила. 2015 року Джеймі Даймон, голова JPMorgan Chase & Company попереджав у листі інвестора: «Кремнієва долина прийшла» за їхнім бізнесом. Технарі-підприємці — хай якими молодими вони не були б — помічали, що міленіали не хочуть заощаджувати гроші, шукати гроші або зберігати їх у банку звичайним способом. Вони роблять покупки в інтернеті. Такі компанії, як Upstart, почасти живилися дедалі сильнішою недовірою людей до банківської системи, що в Кремнієвій долині сприймали як уламок старого світу.

Міленіалам не подобалися інституції. Їм подобалися стартапи й свобода. А ще їм хотілося бути якомога далі від Східного узбережжя. Усі шукали нові шляхи, особливо після того як фінансовий сектор Нью-Йорка пережив такий удар. Чи могла б Кремнієва долина стати порятунком?

10. Коли просити пробачення і коли питати дозволу

Наприкінці 2015 року останній лідер стипендіальної програми Тіля, підприємець на ім’я Джек Ейбрахем (який прийшов на зміну Деніелі Стречмен), почав консультувати нових стипендіатів, що робити, коли їхні компанії потраплять під приціл державного контролю. Для стартапів у Кремнієвій долині ця проблема була новою. Дотепер урядовий нагляд стосувався окремих питань і по-справжньому зачіпав Google, Apple та інших важковаговиків. Проте компанії на кшталт Uber та Airbnb почали змінюватися, тому що їхнє існування вимагало схвалення з боку влади. Вони змінили правила в містах і зворохобили місцеві профспілки. Їхні нові структури не лише привертали увагу уряду до індустрії технологій, спонукаючи чиновників уважніше приглядатися до Західного узбережжя, а й змінювали плани політиків.

Для більшості стипендіатів Тіля втручання уряду було абстрактною проблемою. Ейбрахем тоді не мав домовленостей із жодними надійними лобістами, але знав, які інвестори мають більше політичних зв’язків. Новий виконавчий директор думав, що загальне правило співжиття з урядом полягає в тому, що той не зважає на компанію, поки про неї не поширюється слава й розходяться чутки про дії новачка, що порушують «встановлений порядок». Встановлений порядок був усталеним балансом інтересів, що лобісти технологічної індустрії намагалися підважити на користь її клієнтів — скажімо, готельні лобі та профспілки водіїв таксі й лімузинів.

«Вони мають бути достатньо успішними, щоб завдати справжнього болю ключовому гравцю місцевої економіки, — каже Ейбрахем. — Потрібен був час, щоб цей біль став достатньо гострим. Отож організації звернулися до уряду». Він радив засновникам компаній не тривожити уряд без особливої потреби.

«Ліпше уникати урядових структур, по змозі, а якщо доведеться іти на контакт, треба мати в штаті людей, які знають, як працює лобізм», — пояснює Ейбрахем.

Він вважав, що більшість втручань уряду трапляється на локальному рівні, тому мати союзника неподалік дуже важливо. Федеральний уряд не був залучений до індустрії технологій настільки сильно, як місцевий, хоч це залежало від штату. «Ніхто не хотів би потрапити у становище, де від “ні” однієї людини ваша компанія може припинити роботу», — розповідав він.

На початок 2016 року стипендіат Тіля Джеймс Прауд, який запустив GigLocator, підняв понад 30 мільйонів доларів на свій новий винахід — портативний датчик сну під назвою Sense. Він запустив його після закінчення стипендіальної програми. 24-річний чоловік з Південного Лондона не хотів, щоб його асоціювали з іншими молодими учасниками стипендіальної програми, тому що не вважав їх навіть і близько такими успішними, як він сам. На його думку, йому вдалося досягти успіху, а їм — ні. Перед переїздом у район Мішн він працював у просторому офісі в молодому й модному районі Сан-Франциско Портеро-Хілл, заповненому офісами айтішників, смузі-барами, крафтовими кав’ярнями та крамничками з домашнім морозивом. На 17-й вулиці, де розташований його офіс, молоді працівники технологічних компаній у хіпстерських джинсах і з відвислими наплечниками вештаються туди-сюди на велосипедах, викликаючи Uber, сідаючи в автобуси.

Ззовні офіс Прауда схожий на оранжерею. Крізь маленькі й вузькі вхідні двері він здавався пальмовими джунглями. Подвійна висота стель уможливила ще більше заповнити стіни рослинністю. Проте за відчиненими дверима відкривався простір зі знайомими ознаками стартапу: горстка працівників, що клацали на своїх лептопах, їдаленька, забита продуктами з умістом таких модних складників, як насіння чіа, витяжка з авокадо й екстракт зеленого чаю. Посеред кухні стояв холодильник, забитий холоднопресованою кавою. Прауд сидів на одній із дерев’яних лавиць, а поруч стояв обід з кіноа, салату з капусти кале й курки, чиї життєві соки, схоже, були випареними вщерть, і все що залишилося від них, було шматком протеїну. Одне слово, все найкраще для ефективності інженера.

Справи йшли так добре, що Прауд мусив перебратися в просторіший офіс. Він хотів найняти більше людей, і одного разу це вже зробив, літаючи до Норвегії, Лондона та Фінляндії в пошуках талановитих інженерів. Він знайшов приміщення поруч, що мало не подвоїло площу компанії, і прокачав його дизайн: старий склад із голими цегляними стінами та скляними перегородками. Прауд запостив його на своїй фейсбук-сторінці із світлиною свого розширеного штату. «Де ти на цьому