Scrum - Джефф Сазерленд
Ось чого ви маєте досягти за допомогою Scrum. Я всім зичу досягти цього стану в їхньому житті. Робота зовсім не повинна вас засмоктувати. Вона може плинути потоком, бути виявленням радості, шляхом до вищої мети. Ми можемо бути кращими. Можемо бути великими майстрами своєї справи! Нам просто потрібна практика.
Решту розділів цієї книжки я присвячую розгляду конкретних аспектів Scrum одного за одним. Таке глибоке занурення покликане детально пояснити вам поняття та структуру Scrum. У додатку ви можете знайти текст під назвою «Впровадження Scrum – із чого почати» (стислий опис цієї системи), але він лише розповість вам що робити. Якщо ж ви підете зі мною до кінця, я розповім навіщо.
Що треба запам’ятати
Зволікання подібне до смерті.Оглядайте, Орієнтуйтесь, Вирішуйте, Дійте. Знайте, де ви є, оцінюйте свої варіанти, приймайте рішення та дійте!
Шукайте відповіді ззовні. Складні адаптивні системи дотримуються кількох простих правил, які вони засвоюють із довкілля.
Видатні команди мають свої особливості. Це різнопрофільні фахівці, автономія та взаємопідтримка.
Не гадайте. Плануйте, Робіть, Перевіряйте, Дійте. Плануйте, що ви збираєтесь робити. Робіть це. Перевіряйте, чи відповідає це тому, що ви хотіли. Дійте з огляду на це та змінюйте спосіб своєї роботи. Повторюйте це в регулярних циклах і досягайте за рахунок цього безперервного покращення.
Шу-Ха-Рі. Перш за все, засвоюйте правила та форми, а як тільки опануєте їх, вносьте щось нове. Наприкінці, досягнувши стану високої майстерності, відкидайте форми і просто будьте – глибоко засвоївши все вивчене та приймаючи рішення майже підсвідомо.
Розділ 3. Команди
Саме команди виконують проекти у світі праці. Існують команди, які виробляють автомобілі, відповідають на телефонні дзвінки, проводять хірургічні операції, програмують комп’ютери, готують новини та проникають у двері захоплених терористами приміщень. Безумовно, існують також окремі ремісники чи художники, які виконують роботу самотужки, але саме команди обертають Землю. І саме на них базується Scrum.
Усі це розуміють, але в бізнесі ми надто часто зосереджуємось виключно на окремих особах, навіть якщо виробництво є командним зусиллям. Подумайте про різного роду бонуси, підвищення в зарплаті чи посаді, якими винагороджується продуктивність у компаніях. Зазвичай усе спрямоване на якогось окремого виконавця, а не на команду. А це, як виявляється, велика помилка.
Менеджери часто скеровують зусилля на окремих осіб тому, що це інтуїтивно здається їм правильним. Ви хочете мати найкращих людей, а люди різні, тому зосередьтесь на найкращих виконавцях, і ви матимете кращі результати, правда? На жаль, усе не так просто.
Візьмімо, наприклад, процедуру отримання студентами оцінок під час занять. У Єльському університеті особливо складним вважається курс комп’ютерного програмування професора Стенлі Айзенштата CS 323. Коли студенти почали скаржитись на те, скільки часу займає кожне завдання, професор не зробив своє завдання простішим, а почав відстежувати, скільки часу потрібно кожному студентові на його виконання. Потім Джоел Спольскі, який пройшов курс Айзенштата в далекі 1980-ті, а тепер має власний бізнес із програмного забезпечення, порівняв отримані дані з реальними оцінками, які люди отримували. Він хотів з’ясувати, чи існує якась кореляція між часом, витраченим на проект, і отриманою студентом оцінкою. Цікаво, що не існує. Одні люди працюють швидко й отримують «відмінно», а інші працюють довго, а отримують те саме. Єдиною різницею є кількість витраченого на завдання часу. Як же застосувати це в бізнесі?
Ну, якщо ви менеджер, то вам, схоже, краще найняти не просто робітників, які отримують оцінки «відмінно», а тих, хто отримує їх за найкоротший час. У Єльському дослідженні найшвидші студенти перевершували своїх повільних товаришів у співвідношенні 10: 1. Вони були в десять разів швидшими, а оцінки отримували такі самі високі. У десять разів – це вражає, так? Тому схоже, що компанії мають наймати найшвидших людей і позбуватися повільних. Це здається найкращим підходом до підвищення продуктивності, але інші чинники можуть бути ще важливішими.
Якщо ви поглянете на команди, а не на окремих осіб, то побачите дещо цікаве. Існують дослідження, де переглянуто близько 3800 різних проектів, від виконання роботи в бухгалтерських фірмах до розробки програмного забезпечення для бойових кораблів і технічних проектів в ІВМ. Аналітики дивилися на дані продуктивності не окремих осіб, а лише команд. І, якщо вивчити, як працювали команди, ви побачите щось дивне. Якщо найкраща команда могла виконати завдання за тиждень, скільки, на вашу думку, це займало в найгіршої команди? Ви, можливо, гадаєте, що вийшло співвідношення, яке спостерігалось у Єлі, – 10: 1 (тобто повільній команді потрібно було понад два місяці, щоб досягти того, що швидка команда робила за тиждень). Однак правильна відповідь та, що між командною й індивідуальною продуктивністю існує значно більша різниця. Насправді повільній команді треба було не десять тижнів на роботу, яку швидка команда могла виконати за тиждень, а дві тисячі тижнів. Отакою великою є різниця між найкращою і найгіршою командами. То на чому слід зосередити вашу увагу? На індивідуальному рівні, де ви можете досягти покращення в десять разів, якщо якимось дивом зробите всіх своїх працівників геніями? Чи на командному рівні, де можна збільшити продуктивність до нечуваних розмірів, навіть якщо просто зробити свої найгірші команди посередніми? Звичайно, якщо націлюватись на посередність, то її ви й отримаєте. Але що, як ви зможете зробити всі свої команди найкращими?
У певний час у певному місці з певними невеликими групами людей усе стає можливим. Навіть якщо ви ніколи не мали таких команд, ви бачили їх у дії. Ви чули про них захоплені розповіді. Про їхні можливості складають легенди. Особисто я виріс поблизу Бостона і живу там зараз, а тому мені спадають на думку такі видатні команди, як Celtics 1980-х у баскетболі чи New England Patriots часів Тома Брейді в американському футболі. Коли ці команди виходили на поле, здавалося, вони грають не в ту гру, що всі інші. Пересування, кидки та удари, які колись здавалися неможливими, раптом стали звичайною частиною плану гри. Це було так, наче на цих гравців спустилося просвітлення і деякий час вони просто не могли помилятися. Ларрі Берд рухався майданчиком і пасував м’яч навіть не дивлячись, здавалося б, у порожнечу. Але, коли м’яч уже виходив за межі поля, Кевін Мак-Гейл просто виникав саме там, де він і мав бути. А потім кидав м’яч на край знову, наче не дивлячись, – і Роберт
