Scrum - Джефф Сазерленд

У той час OpenView була схожа на багато інших венчурних компаній. У її корпоративну культуру було міцно вбудоване очікування, що люди мають сидіти на роботі до пізньої ночі, а також на вихідних. Це були енергійні, амбітні люди, але вони швидко вигоряли, впадали в депресію та деморалізувались. Обстановка була такою напруженою, що деякі співробітники не могли більше її витримувати та звільнялись.

Але, як тільки команди цієї фірми почали практикувати Scrum, Скотт помітив різку зміну продуктивності. Основний акцент перестав робитись на понаднормову працю. Одного дня він затягнув мене до себе в кабінет і намалював на дошці подану вище криву.

Вісь y – це продуктивність, а вісь x – години роботи. Пік продуктивності насправді припадає на трохи менш ніж сорокагодинний робочий тиждень. Озброєний цими даними, Скотт почав відправляти людей додому раніше.

«Їм знадобився певний час, щоб зрозуміти, що я не жартую, – каже Скотт. – Але врешті-решт вони прийшли до мого способу мислення».

Він почав розповідати людям, що пізня робота не є ознакою відданості справі, а вказує на проблеми. «Це не тому, що я хочу дати вам повноцінне життя, – казав він. – Це тому, що так ви виконуватимете більше завдань».

Тому ніякого більше сидіння до ночі, ніяких вихідних на роботі. Коли люди йдуть у відпустку, передбачається, що вони відпочиватимуть, а не перевірятимуть електронну пошту чи будуть постійно на зв’язку з офісом. Понад те, якщо ви самі не можете просто відключатись, не турбуючись весь час про справи на роботі, керівник команд із вас не дуже добрий.

«Багато компаній такого не практикують [обмеження робочих годин], – каже Скотт. – Але ж тут існує пряма кореляція. Ви виконуєте більше завдань. Ви стаєте щасливішими. Підвищується якість роботи». Не треба бути генієм, щоб це зрозуміти. Працюючи менше, можна робити більше з вищою якістю.

За словами Скотта, для різних людей крива буде різною, навіть для однієї й тієї самої особи в різний час життя. «Я помітив, як з віком та в різних ролях пік продуктивності для мене змістився на меншу кількість годин, ніж це було двадцять років тому», – каже він. На його думку, значення тут має багато чинників, зокрема фізична форма, дієта, особисті проблеми та інше. Але він також вважає, що сьогодні його продуктивність сягає піку швидше, бо він виріс як спеціаліст та доволі глибоко вивчив характер роботи. «Я тепер можу братися за дедалі складніші можливості».

Чому так відбувається: якщо працювати менше, виконуєш більше? На перший погляд здається, що в цьому немає логіки. Скотт каже, що люди, які працюють забагато годин, починають робити помилки, а це, як ми вже бачили, дійсно може віднімати більше зусиль на виправлення, ніж на створення нового продукту. Перевтомлені співробітники стають менш уважними й починають відволікати інших. Дуже скоро вони вже приймають неправильні рішення.

Інстинкти не підвели Джона Катценбаха. Сьогодні існують доволі тривожні докази, що ми маємо дуже обмежену здатність приймати рішення. Чим більше ми виснажуємось і чим менше відпочиваємо, тим гірше нам це вдається.

У квітні 2011 року група ізраїльських дослідників опублікувала в журналі Національної академії наук США цікаву статтю. У цій праці під назвою «Зовнішні фактори прийняття юридичних рішень» розглянуто понад тисячу постанов восьми ізраїльських суддів, які засідали у двох різних комісіях з умовно-дострокового звільнення. Постанови стосувались злочинців-ізраїльтян єврейського та арабського походження, чоловіків та жінок. Злочини варіювали від розтрати, словесної образи та погроз до зґвалтування і вбивства. Переважна більшість розглянутих суддями справ були подані на дострокове звільнення[30].

Здається, тут усе доволі просто, чи не так? Поважні судді використовують свій багаторічний досвід і мудрість для прийняття важливих рішень, що мають вплив не лише на життя ув’язнених та їхніх жертв, але й на добробут усього суспільства. Кожного дня вони слухають від чотирнадцяти до тридцяти п’яти справ.

Але, якби ви були ув’язненим, який фактор став би вирішальним щодо вашого звільнення чи незвільнення? Можливо, щире каяття? Ваше виправлення та поведінка у в’язниці? Тяжкість вашого злочину? Насправді нічого із цього. Виявляється, по-справжньому має значення лише те, коли суддя, умовно кажучи, з’їв свій сендвіч.

Дослідження враховувало час, коли судді приймали рішення про помилування, а також проміжок, що відділяв їх від можливості перекусити. Якщо вони лише взялися до роботи, повернулися з перерви на каву чи обіду, позитивні рішення приймалися більш ніж у 60 відсотках випадків. Натомість перед самою перервою цей показник падав майже до нуля.

По суті, відразу після короткої перерви судді заходили до зали з більш позитивним настроєм і приймали більш поблажливі рішення. Вони виявляли більше уяви та здатності побачити, що світ і люди можуть змінитися, стати іншими. Але в міру спалення своїх запасів енергії вони починали приймати дедалі більше рішень, що залишали злочинця у в’язниці.

Переконаний: якби ви спитали цих суддів, чи впевнені вони, що приймають однаково справедливі рішення кожного разу, вони б образились. Але цифри (та сендвічі) не брешуть. Коли в нас не лишається жодних запасів енергії, ми схиляємось до прийняття помилкових рішень.

Це явище отримало назву «виснаження еґо». Суть у тому, що той чи інший вибір передбачає витрати енергії. Це дивний різновид виснаження: ви не почуваєтесь утомленими фізично, але ваша здатність приймати правильні рішення знижується. Насправді тут змінюється ваш самоконтроль – здатність залишатись дисциплінованими, розсудливими та передбачливими.

Зовсім нещодавно це продемонстрував інший цікавий експеримент. Група дослідників прагнула з’ясувати, як приймання рішень впливає на самоконтроль. Тому вони зібрали типових об’єктів психологічних досліджень – студентів університету – та провели із частиною з них сеанс прийняття низки рішень. Зокрема, цим студентам представили різні товари та попросили вибрати ті, які їм більше сподобаються. Їх попросили уважно подумати перед цим, бо наприкінці експерименту вони отримають подарунок, який залежатиме від їхніх преференцій. Іншій частині студентів жодних рішень приймати не доводилось[31].

Тестовій групі поставили низку запитань. Які ароматичні свічки їм подобаються – ванільні чи мигдалеві? Якій марці шампуню вони віддають перевагу? Які із запропонованих цукерок вони хотіли б з’їсти? А потім був класичний тест на самоконтроль: якомога довше протримати руку в крижаній воді.

Які б ресурси не спалювались у процесі прийняття рішень, вони також використовуються під час саморегулювання. Студентам, які легко приймали всі рішення щодо товарів, не вдавалось протримати руки в крижаній воді так само довго, як контрольній групі, яка була звільнена від цих рішень.

Таким чином, існує обмежена кількість правильних рішень, які ви можете прийняти в той чи інший день, причому приймаючи їх більше й більше,